再配置もできない関連会社に出向や転籍という形で人材を再配置することもまた、難しくなった。連結会計が適用されることになり、以前のように関連会社を隠れ蓑にするということができなくなったためだ。カンパニー制の導入によってそれぞれの事業の独立性が高くなり、横断的に人材を異動させることが困難になったという側面もある。それだけではない。90年代後半から広がったプロフェッショナル人事の流れもこの傾向に拍車をかけ
雇用調整という面だけでみれば、手足を縛った... の続きを読む
これまで日本のビジネスマンの値段は、国内価格だけがあって、海外価格がなかった。だが、ドルベースで考えると、日本には高給取りがたくさんいる。たとえば年収1500万円以上とるサラリーマンは、中央区や千代田区、港区などの都心のビジネス街を見渡せばゴロゴロいるだろうが、世界的にはウォールストリートやシティ以外の会社なら数えるほどしかいないだろう。つまり、大抵の人たちは、実はもらいすぎだったのだ。日本の会社
給与の内外価格差... の続きを読む
大きな会社にいると自分の力で大きな仕事をしているような気になってしまう人がたくさんいる。周りもちやほやするので、自分を冷静に見積もることができず、ずるずると年数ばかりが経ってしまうのである。そういう人の典型は、名もない小さな会社の人間に向かうと急にぞんざいになることである。最初の顔合わせのときからヨコを向いて返事をしないとか、それは露骨である。こういう人間は会うだけムダだ。また、大きな組織に10年
自分で責任を負えない人... の続きを読む
青田買いが横行することで、特に大学院修士課程の人たちは、実質１年間しか学業と向き合う時間がなく、修士論文の執筆もままならないというケースもある。そのため、大学を卒業後に就職活動をするというように、欧州で行われているような採用形態に改めるべきではないかという意見が出てくるのだろう。しかし、まず本質的にふまえておかなければならないことは、新卒一括採用の慣習は、若年の失業率を低く抑え、かつ企業の人的資本
日本の新卒採用システムは評価され続けてきた... の続きを読む
会社側から解雇してもらえば、失業保険も早くもらえるし、退職金も多いはずだ。何とか自己都合退職に持ち込みたい上司や人事部は「解雇は経歴の傷になるよ」というような嘘をつくかもしれないが、そんなことはない。そんな解雇で「傷」が残るのはむしろ会社の方だ。会社を教育するつもりで、また、後に続く女性たちのためにも、妥協せずに頑張ってほしい。特に総合職を目指す場合は、既にある程度女性の総合職が働いている会社の方
「二割」が一つの目処... の続きを読む
収入のための労働に充てた時間は、その分、休息や生活のための時間を奪うから、働き手の自由を確保するという労働時間規制の本旨からすると、収入のために労働者がどれだけ拘束されているのかを把握することが重要だ。しかし、「働いたかどうかを可視化できる「結果」で支払いたい」「それが最も公平なやり方である」という考えとともに、「労働時間」の否定がすすむ。エグゼンプション制度は、そうした労働時間の否定の究極の姿で
働いたかどうかを可視化できる「結果」で支払いたい... の続きを読む
会社で自分に対しいろいろと教えてくださった先輩がいるのですが、このところ、ずっとふさぎこんだ表情をしています。その先輩は、結婚をしていないので、問題は、家庭の問題ではないとはわかったのですが、なにかずっとみけんにしわをよせて考えていることが多くなったのです。もちろん、話しかけてみるといつもの笑顔で対応してくれるのですが、またひとりになるとうつむいてなにかを考えることが多くなってしまったのです。同僚
先輩が夢のために転職した... の続きを読む
働き方のスタイルを男性モデルから女性モデルに切り替えるという視点である。男女の性役割にしたがって男性中心に組み立てられた労働のスタイルは、雇用における男女の区別（＝差別）を構造的なものとし、女性たちを排除し、その力を制約し続けることを可能にしてきた。しかし、それは同時に男性に対する差別をももたらした。ジェンダーの視点は、長時間労働を許容する労働の枠組みそれ自体が、男性であるがゆえに家族との生活など
働き方のスタイルを男性モデルから女性モデルに切り替... の続きを読む
第一に、無期限・直接雇用が雇用形態の原則であって、期間の定めをおいたり、第三者から労働者を受け入れて利用することは例外的にしか認めないという仕組みを確立することである。そもそも、期間の定めをおいた雇用や、第三者に対して労務を供給する形態は、構造的に「安心して働ける仕事」の条件を欠落させている。「常用代替防止」の要請に加え、労働者保護の要請からみても、例外的にしか許容しないという法の枠組みが確立され
ルール化する必要... の続きを読む
入社年次を近づけ、異なる部門から人材を集めることで、社員の自発的甘言とフラットな意見交換を促す効果が期待できる。それによってリーダーシップや創造性を判断することができるし、成長を促すことも可能だ。リーダーシップや創造性は現在のビジネスで最も強く求められる能力のひとつだが、すでに完成された業務フローの中に若手人材を押し込めてしまい、若手人材のリーダーシップや創造性を発見し、磨く機会を失っているケース
力を十二分に発揮させることが可能に... の続きを読む
企業の採用戦略を考えるうえでのベースに「人材の質を担保するのは量である」という発想がある。自社で活躍するポテンシャルを持った人材はマーケットのどこかにある一定数存在しており、その人材をピンポイントで見つけ出すのは不可能なので、できるだけ多くの学生を集めて、ふるいにかけることで、質の高い人材を採用しようという考え方である。理論的には正しそうなこの考え方、企業の採用活動を大変かつ非効率なものにしている
企業のベルトコンベアー型採用... の続きを読む
ある人は在籍中に研修システムを開発、退職してフェロー契約を結んだ後も、引き続きその事業を手がけている。いわば最初から実務に携わっていたわけで、当然利益も生み出している。そうかと思えば、具体的な業にはタッチしていない人もいる。その代表が、かつてリクルートのランニングクラブに所属していた女子マラソンの選手だ。バルセロナ、アトランタと二度オリンピックのメダリストに輝いた女子マラソンの選手も、フェローの一
働き方、契約内容は千差万別... の続きを読む
「エンジニアリングスペシャリスト制度」の適用者は一年半で二〇名を数えるに至っている。しかし、関係者はその数字に満足しているわけではないという。「いい人がいれば一〇〇人でも二〇〇人でも採用したい」と明言するのだ。「つまり、我々は補完的な制度と考えているわけではないんです。いずれは人事戦略の大きな柱として定着させていきたい。なぜなら、正社員を前提とする単一の処遇制度では働く側のニーズに応えられなくなっ
人事戦略の柱として発展させたい... の続きを読む